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中学为体，西学为用，华为融合了东西方干部管理的思想精髓，造就了一支忠诚担当的高素质干部队伍，助力华为获胜。本书对华为干部管理的逻辑和方法进行了全面的梳理，深入细致地阐述了华为干部管理体系，内容涵盖华为干部的使命与责任、干部选拔与任用、干部评价与激励、干部后备队伍建设、干部监察管理等，同时融入了作者团队多年开展项目的经验，以期提供落地方案，帮助企业经营者和管理者解决在如何做好干部管理方面存在的问题。

目录

第 1 章  干部的使命与责任
1.1　在华为当干部是一种责任　3
1.1.1　企业对干部管理的普遍困惑　3
1.1.2　干部管理的核心是提高思想认识　4
1.1.3　干部担责的背后是一套科学机制　5
1.2　践行和传承公司核心价值观　6
1.2.1　华为发展历程与核心价值观演进　7
1.2.2　践行核心价值观，兑现组织承诺　10
1.2.3　做好传帮带，肩负起企业文化的传承　12
1.3　聚焦客户价值实现，抓业务增长　13
1.3.1　满足客户需求，为客户创造价值　14
1.3.2　要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾　16
1.3.3　抓长期有效增长，促进企业的商业成功　18
1.4　改善端到端的业务流程，抓效率提升　20
1.4.1　融入端到端的业务流程　20
1.4.2　不断精进，做好流程优化工作　22
1.4.3　拥抱管理变革，建设流程化组织　24
1.5　均衡开展组织建设，抓能力提升　27
1.5.1　明确权责，带领团队实现组织目标　27
1.5.2　强化干部角色认知，帮助下属成长　29
1.5.3　强化组织能力，激发组织活力　32
第 2 章  干部的标准
2.1　核心价值观是衡量基础　37
2.1.1　干部是与价值观高度契合的同心人　37
2.1.2　将价值观转化为制度规范，塑造干部队伍　39
2.1.3　通过关键事件，来判断与价值观的匹配性　41
2.2　品德与作风是干部选拔资格底线　43
2.2.1　遵从商业行为准则与道德操守　43
2.2.2　不符合品德要求的要一票否决　45
2.2.3　干部要耐得住寂寞，受得了委屈　47
2.3　绩效是分水岭和必要条件　48
2.3.1　绩效前 25% 才可能被选拔为干部　49
2.3.2　将关键事件过程中的行为作为责任结果的
补充　50
2.3.3　给予工作机会，做出贡献后再晋升　51
2.4　能力与经验是持续成功的关键要素　52
2.4.1　干部四力是持续取得高绩效的关键　53
2.4.2　能力要以有成功产出的作战经验作为验证　57
2.4.3　不断叠加实践经验，构建持续成功的能力　59
2.5　基于岗位适配的人才标准　61
2.5.1　定义不同岗位族的角色要求　62
2.5.2　厘清业务挑战，进行岗位画像　64
2.5.3　结合通用标准，筛选匹配岗位的人才　65
第 3 章  干部的选拔
3.1　优先从成功实践中选拔干部　69
3.1.1　优先从成功团队中选拔干部　69
3.1.2　优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部　70
3.1.3　优先从影响公司长远发展的关键事件中考察
和选拔干部　72
3.2　推行赛马文化，选拔选秀干部　74
3.2.1　猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡　74
3.2.2　推行赛马文化，让年轻人冲出来　75
3.2.3　选拔一群敢于抢滩登陆的勇士　77
3.3　不拘一格降人才　80
3.3.1　选拔干部不是为了好看，而是为了攻占山头　80
3.3.2　用人所长，容人所短　82
3.3.3　干部曝光计划，给予人才发展的机会　85
3.4　三权分立，分权制衡　86
3.4.1　建议权 / 建议否决权　86
3.4.2　评议权 / 审核权　88
3.4.3　否决权 / 弹劾权　90
3.5　干部配备和任用原则　91
3.5.1　干部配备的基本原则　91
3.5.2　不虚位以待，跑步上岗　93
3.5.3　华为竞聘与选拔的实践　95
第 4 章  干部使用与管理
4.1　干部是折腾出来的　99
4.1.1　让干部主动跳出舒适区　99
4.1.2　设定挑战性目标，促进干部成长　100
4.1.3　激活个体，使组织长期保持活力　103
4.2　加强干部的横向流动　106
4.2.1　通过轮岗管理激活干部队伍　106
4.2.2　建立干部队伍循环流动机制　108
4.2.3　通过轮岗和下放管理来帮助干部成长　110
4.3　激活组织，干部要能上能下　111
4.3.1　干部不是终身制，高级干部也要能上能下　112
4.3.2　任期届满，通过述职报告接受评议　114
4.3.3　面对挫折永不言弃，烧不死的鸟是凤凰　116
4.4　不合格干部要末位淘汰　119
4.4.1　绩效不达标的团队，干部要降职　119
4.4.2　降职的干部一年内不准提拔使用　120
4.4.3　末位淘汰要静水潜流，持续、例行开展　122
4.5　走“之”字形成长道路　124
4.5.1　加快干部流动，使之呈“之”字形成长　124
4.5.2　完善干部的“之”字形成长路线　126
第 5 章  干部培养与能力发展
 5.1　坚持自我优化，成为组织资产　131
5.1.1　聚焦作战需要，精准赋能　131
5.1.2　对自己负责，坚持自我成长　132
5.1.3　自我优化，成为公司的资本　134
5.2　构建关键岗位的学习地图　136
5.2.1　基于战略和人才特点选取关键岗位　137
5.2.2　构建关键岗位的学习地图　138
5.2.3　干部必须在宽度上不断拓展自己　140
5.3　训战结合的干部成长模式　143
5.3.1　通过课堂培训学习应知应会　143
5.3.2　在实战中提升关键能力　145
5.3.3　通过互动交流收获成长　147
5.4　针对不同层面管理人员的赋能项目　148
5.4.1　后备干部项目管理培训班　148
5.4.2　基层干部角色认知和在岗实践项目　151
5.4.3　国家总经理发展项目　152
5.4.4　华为干部高级研讨班　154
5.5　用最优秀的人培养更优秀的人　156
5.5.1　华为导师制　156
5.5.2　领导者需要培养接班人　158
5.5.3　新上岗干部 90 天转身计划　160
第 6 章  干部评价与激励
6.1　全方位评价干部　167
6.1.1　华为干部考核与评价的工具　167
6.1.2　以正向考绩考能为主　168
6.1.3　抓住关键事件逆向考事　170
6.2　分层分级考核干部 　171
6.2.1　高层关注战略发展和长期目标　172
6.2.2　中高层兼顾中长期目标的达成和规划的
落实　174
6.2.3　中基层关注短期目标的达成和过程行为
规范　176
6.3　绩效牵引，给火车头加满油　178
6.3.1　按贡献拿待遇，采取差异化的薪酬策略　178
6.3.2　拉开差距，价值分配向优秀人才倾斜　180
6.3.3　以业绩论英雄，多劳多得　183
6.4　机会驱动，把工作当作报酬　185
6.4.1　提供发展计划和关键岗位机会　186
6.4.2　通过业务机会牵引人才持续成长　187
6.4.3　用表彰激励，牵引员工实现自我价值　190
第 7 章  后备干部队伍建设
7.1　全公司一盘棋建设干部梯队　195
7.1.1　多部门联合推进后备干部梯队建设　195
7.1.2　建立多梯队、多梯次的人才管道　197
7.1.3　从梯队人才到组织发展的全面规划　198
7.2　面向未来培养后备干部　200
7.2.1　面向组织发展建立人才梯队　201
7.2.2　干部队伍建设要全力支撑业务发展　203
7.2.3　强化资源池管理，激活沉淀人才　204
7.3　真战实训组建战略预备队　206
7.3.1　战略预备队的价值　206
7.3.2　通过战略预备队循环赋能　208
7.3.3　转人磨芯，选拔优秀人才　209
7.4　干部继任计划与管理　211
7.4.1　解决干部继任的四大风险　211
7.4.2　继任人才梯队的全面盘点　214
7.4.3　培养与发展继任人才　216
第 8 章  干部的监察管理
8.1　堡垒最容易从内部攻破　221
8.1.1　华为最大的竞争者是自己　221
8.1.2　铲除平庸干部，保持组织战斗力　223
8.2　工作作风和生活作风两手抓　224
8.2.1　以企业核心价值观为基础树工作作风　225
8.2.2　以道德遵从规范为标准树生活作风　226
8.2.3　腐败就是毒药，重拳严打内部腐败　228
8.3　强化自我教育和自省自查　231
8.3.1　不断学习公司制度，建立红线意识　231
8.3.2　以自律宣言强化干部的自律意识　232
8.3.3　坚持自我批判，敢于自省自查　234
8.4　完善问题预警机制和监督机制　237
8.4.1　适时动态地了解干部群体现状　237
8.4.2　对项目过程进行问责和监督　240
8.4.3　发现问题，适时沟通和有效处理　241
参考文献　243

前言
华为把管理者称为“干部”。“干部”是党组织系统中的说法，
最早起源于法国，后从日本传入中国。毛泽东曾在《反对党八股》
一文中说过：“今天开的干部大会，这‘干部’两个字就是从外国
学来的。”不过在西方的企业中是没有干部的说法的，它们都叫其
为管理者。“干部”除了有管理者的含义，还包括一些更丰富的
内涵。
从文化背景上来说，东方是强调集体主义精神的，而西方是
以个体为主的，这样的文化差异就造成了对管理者定位的差异。
在西方，管理者只需要把事情做到位，帮助企业实现商业成功就
行了，很少管到员工个人的思想领域。而在东方，对干部的要求
不仅包括职业化方面的管理，还包括一些思想领域的管理。所以
东西方对于管理者的要求和标准是不一样的。
基于此，华为成立了干部部，这是主要用来管干部的一个组
织；阿里巴巴集团也成立了一个专门管干部的组织，即组织部。
而西方的企业不会单独设立一个专门针对管理者的机构，只是基
于 HR（Human Resource，人力资源）管理中的一个模块来管理他
们。在华为干部管理中还有很多独具特色的地方，比如，干部的
隔层管理、干部选拔的三权分立等。在西方的企业管理中，这些
事项都没有这么复杂。
由于创始人任正非有军人背景，华为在构建管理体系时，除
了引入西方的管理思想，也保留了东方的文化思想精髓，例如，
以奋斗者为本、不让雷锋吃亏等思想根基就来源于东方文化。中
学为体，西学为用，华为融合了东西方干部管理的思想精髓，造
就了一支忠诚担当的高素质干部队伍，助力华为获胜。这也是中国
企业值得学习的地方，要让西方先进的管理思想适应本土环境，帮
助企业收获成功。
截至 2021 年，华为干部管理体系已持续运营了二十多年。
其间，华为打败了许多实力强劲的竞争对手，完成了业务向全球
的扩张，成长为全球领先的 ICT（Information and Communication
Technology，信息与通信技术）基础设施和智能终端提供商。进入全
数字时代，华为成为基础网络与服务生态构建者，致力于构建万物
互联的智能世界。根据华为内部财务系统统计，2020 年华为总营收
1367 亿美元，增长 11.2% ；利润 99 亿美元，增长 10.4%。华为能取
得这样的成就，离不开其干部队伍的担当作为。华为干部管理体系
使华为人才“倍”出，使华为在面临市场的变化、业务的扩张、组
织的变革时，始终拥有强有力的人才支撑。
反观国内的许多企业，当面临业务扩张或战略转型时，往往会
遇到无人可用的窘境。当前，许多国企和民企都面临干部管理的一
系列问题，例如：中高层管理者思维僵化，跟不上公司的发展，致
使战略意图和领导意志无法落实；干部能上不能下，部分干部居功
自傲，安于现状，不愿意持续艰苦奋斗；干部以权谋私，拉帮结派，
牢骚满腹，成为组织的毒瘤和负能量制造者……与此同时，外部优
秀人才的稀缺使企业对人才的争夺愈演愈烈，而企业花重金引进的
干部却面临因无法融入企业而陷入难以存活的困境。这些干部建设
中普遍存在的问题，严重侵蚀着组织，影响了组织的进一步发展。
近年来，我和我的团队一直致力于中国企业的管理研究、咨询
辅导和培训工作。我们发现，许多企业经营者和高层管理者已认识
到干部队伍在企业经营中发挥着关键的作用，他们非常重视干部队
伍的管理，投入许多时间和精力学习优秀企业在干部管理上的经验
与方法，尤其对学习华为的干部管理抱持着非常大的热情。
作为资深的华为人，我曾参与华为干部队伍建设，也曾为华
为的干部队伍输入优秀人才，而我自己更是华为干部管理体系的
最大受益者。我认为，华为之所以能做好干部管理，一是各级一
把手对干部培养高度重视，亲自挂帅，把干部人才的培养放在比
业务管理更重要的位置，从全局和战略的高度建设干部队伍；二
是各部门联合推进，人力资源部、华为大学、行政管理团队、业
务部门等都在干部管理中承担了各自的职责和角色；三是华为让
干部培养成为各级干部的职责与例行工作（任正非要求公司各级
干部要做好干部后备队的培养工作，干部不是人力资源部门培养
的，人力资源部门只做引导，每个部门每年都有输送干部的任
务，这也是部门的考核指标之一）；四是建立了完善的干部管理
体系，从干部的责任、使命，到干部的选拔、任用、培养、监管
等，全方位覆盖了干部管理的各个环节，为干部队伍建设提供了
强有力的保障和支撑。
为了让众多的企业经营者、管理者系统化地了解华为，学习
华为干部管理的方法，进而为企业打造一支“招之即来，来之能
战，战之必胜”的干部队伍，我们策划、编写了本书。这两年我
和我的团队为数个上市公司提供了干部管理模块的培训与咨询服
务，在干部管理方面积累了一些实践经验。本书结合我们自身的
管理经验，同时也参考了许多经典的管理学书籍，引用大量的案
例，对华为干部管理的逻辑和方法进行了全面的梳理，内容涵盖
了华为干部的使命与责任、干部选拔与任用、干部评价与激励、
干部后备队伍建设、干部监察管理等，同时融入了我们的项目经
验，以期帮助一些企业经营者和管理者解决对如何做好干部管理
的困惑。
在本书的创作过程中，我们获得了众多企业管理界同行及华
为同人的帮助，在此一并表示感谢！最后，还需要特别感谢与我
们顾问团队和研究小组一起创作本书的陈雨点老师，她与我们一起
碰撞交流，通过对各个主题不同角度的理解，在假设和求证中完成
了更深层次的思考。
衷心希望本书及其中的工具和方法能够对读者朋友们有所启
发，并且能够提供切实有效的帮助。限于笔者能力，书中难免存在
不足或问题，希望读者朋友们不吝赐教，提出宝贵的意见和建议。
王旭东

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华为干部管理：解密华为人才“倍”出的底层逻辑